带锯床企业之绩效管理（二）

近二十年来，济南北方金锋锯业有限公司以其独特的创新和经营，巍然屹立中国带锯床界20余年不倒，其旗下数控带锯床、卧式带锯床、立式带锯床、旋转角度锯床、龙门式带锯床、双立柱带锯床、特殊定制带锯床漂洋过海走向全世界，公司的迅猛发展得益于公司不断完善的绩效管理。但是，我们注意到公司的绩效管理体系建设还处于初级阶段，还存在以下问题：

　  一、误把绩效考核等同绩效管理

带锯床企业绩效考核只是绩效管理体系的一部分，如果把绩效管理简化为绩效考核，把考核结果作为决定员工的薪酬、奖金和升迁的依据，就走上了绩效管理的歧途。这样的绩效管理必然过于强调绩效考核的判断性和威胁性，给员工带来很强的不安全感，以致造成抵触情绪。绩效考核只是绩效管理中的关键环节，换句话说，也就是计划是否得当、组织是否得力、领导是否有方、协调是否及时的验证环节。

二、锯床企业的绩效管理流于形式，绩效考核流程不完整

带锯床生产企业绩效管理是事前计划、事中管理、事后考核所形成的三位一体的系统。忽视了事中的过程控制，使绩效管理仅具有评价功能而失去了持续改进功能，而后者对企业的重要性明显大于前者。

　　各级管理者对绩效管理有抵触情绪。绩效管理的过程也相对简单，缺乏过程的沟通和辅导，只是认为必要的时候才组织一些填表和考核的工作，造成绩效管理流于形式。绩效管理不是为了批评和指责员工，而是为了帮助他们有效地解决问题。

三、缺乏完整的绩效管理思想

没有建立一套系统完整的绩效管理体系，没有理清绩效管理的流程，将绩效管理简化为对考核表格的设计、填报和认定工作，而进一步的绩效分析、绩效反馈与沟通、改进与提高等工作并没有展开。

四、绩效管理定位不准

绩效管理定位的偏差主要体现在绩效管理目的定位过于狭窄，往往把目的仅仅停留在给员工分级、发奖金、搞分配上，忽视了绩效管理最终的目的是实现绩效的改进与提高，导致绩效管理的真正目的无法实现，从而大大降低了绩效管理的功能和作用。

五、锯床生产员工主动参与度低

认为绩效管理仅仅是人力资源部门的工作，各级管理者和职工的参与度不够，成为绩效管理的被动接受者。人力资源部门在绩效管理中的任务是将企业的发展目标有效地分解到部门和员工，组织和协调各部门的工作，员工参与和支持的程度才是绩效管理工作成败的关键。

六、绩效指标设计不当

带锯床生产、焊接、加工、装配绩效指标设计欠缺科学性，与企业战略目标脱节，二者之间没有实现有效的承接。员工的绩效指标不是从企业的战略目标逐层分解得到的，而是根据各自的工作内容提出的，不是自上而下的分解。实际的操作中大多采用一些无准确定义的指标来考核员工，导致绩效管理流于形式。

　  七、带锯床生产统计绩效考核标准不规范

考核标准模糊，没有做到对具体岗位进行具体分析，定性化指标太多，难以准确量化，考核执行难。考核者在考核时往往以个人的主观感觉为主，通常根据自己对被考核者的主观印象来进行，以致考核不公正、考核结果指导性不强，影响了绩效考核的科学性。 　　

    基于以上七个方面，带锯床生产企业必须加强绩效管理的严肃性，绩效管理的过程无形中给考核者和被考核者增加了大量的工作，要发动锯床生产车间人的因素。绩效控制是环环相扣的，带锯床生产企业的绩效管理是一个系统，完整的绩效管理是由绩效计划、绩效监控、绩效考核和绩效沟通组成的，要做好绩效考核，必须这四个部分必须常抓不懈。